麦当劳式的眼科医院 不是流水线那么简单

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如果问起世界上规模最大、效率最高的眼科护理机构在哪里,大概很少有人会想到印度。总部位于印度南部的亚拉文眼科关爱中心(Aravind Eye Care System)是一家有着明确社会使命的眼科护理机构,一家社会企业。

如果问起世界上规模最大、效率最高的眼科护理机构在哪里,大概很少有人会想到印度。总部位于印度南部的亚拉文眼科关爱中心(Aravind Eye Care System)是一家有着明确社会使命的眼科护理机构,一家社会企业。在成立之初,它只是一个有着11张床位的小门脸儿,却逐渐发展成为一个旗下拥有医院、诊所、社区诊疗队、医疗器械生产厂、科研机构和培训机构的大型综合体。成立至今,亚拉文累计接治了3200万余名患者,成功实施了超过400万例手术。更令人惊讶的是,在它所服务的病患中,竟然有近2/3都是不必支付分文的穷人,它的收入来源完全靠的是另外那1/3支付正常市场价格的患者。

在这些惊人成绩的背后,亚拉文有着流水线一般的高效,在大批量作业的同时,所有操作都实现了高度的标准化,并遵循着严格的质量标准。乍听上去,这不像是医院,倒像是一家快餐店。没错,当1976年那位名叫文卡塔斯瓦米的退休医生开办亚拉文的时候,他心里想到的参考对象正是麦当劳。

文卡塔斯瓦米是印度知名的眼科医生,深知眼盲问题在发展中国家的严重性。全球估计有4500万名盲人,其中1200万生活在印度。和西方国家的致盲原因不同,印度盲人中有80%是因为白内障致盲。白内障其实完全可以通过简单的手术治愈,但落后的医疗条件和贫困的生活境况却使得许多穷人无法得到及时医治。眼盲之后,这些人的生计受到了严重损害。统计显示,在印度的农村地区,人们在失明后的寿命一般只有2-3年。按照印度民间的说法,这些盲人只是“失去了双手的一张嘴”而已。

面对如此迫切而严重的需求,文大夫明确地将亚拉文的使命定为“消除不必要的眼盲”,并力图通过提高效率实现低成本、高质量、大批量的服务。为此,他特意前往美国的一所麦当劳“汉堡大学”取经,还经常在机场观察清洁工如何扫地、五星级酒店的服务生如何上菜。

通过实践中的不断摸索,文大夫和他的同事们果真打造出了有着麦当劳般高效精确的服务流程。在亚拉文,人们会看到这样的场景:在一间手术室里,并排放着7张手术台,几名医生正紧张的手术,护士们站在外围,他们之间无需言语便可以娴熟地配合。医生手术前,护士已经做好了所有的准备,医生完成手术后,不用更换手术衣和手套,转身在另一个手术台上实施下一个手术。在前一个手术台上,护士们对患者进行术后的伤口缝合等工作,然后预备下一个需要手术的患者……这样的景象比之流水线真是有过之而无不及!

要实现这样的流水作业,医生和护士都经过了反复的训练。那些看似有悖于一般医疗卫生要求的操作其实都经过严格的论证,对环境卫生、器具灭菌和人员操作提出了极高的要求。这种方式大大提高了手术的速度,降低了手术的成本。在西方的医院里,同样的手术大约需要30分钟,在亚拉文只需要5分钟,成本是前者的千分之一,术后感染发生率却只有前者的一半!

在这样的效率之下,亚拉文平均每年能够接待超过270万名患者,实施近30万例手术。2003年,亚拉文成为世界上做白内障手术最多的医院。

亚拉文的另一大特色是它的“交叉补贴”模式。早在它还只有11张床位的时候,文大夫就把其中的6张都留给了免费的患者。如今,亚拉文向超过50%的门诊病人、70%的手术病人提供免费的、高质量的眼科护理服务。

在亚拉文,所有的医生都定期在免费用户和付费用户之间轮岗,以保证向两者提供的医疗服务质量是同等的。唯一的不同是,付费用户可以选择更加精密的手术,手术成功率一样,但是术后康复期会缩短。

付费用户与免费用户的区别主要体现在住宿和护理上。前者依据不同资费标准,可以享受到更好的条件,比如带空调的单人间;而后者被安置在设施简陋的集体宿舍里,一间屋子里可能同时有三十个患者,地上只有一块垫子,餐食和护理都由患者家属自行解决。毕竟对于免费用户来说,能接受治疗重获光明才是最重要的。

我们可能会好奇:服务这么多穷人,富人们还会愿意来这家医院吗?首先,付费用户不一定都是富人,他们只是有支付能力而已。更重要的是,亚拉文的医疗水平绝对过硬。且不说文大夫本人就是知名眼科专家,其他医生也都是科班出身,甚至是从其他医院投奔而来。

那么问题又来了:亚拉文为什么能吸引到这么多优秀的医生呢?当然,一个原因是这里有奉献爱心服务穷人的机会。还有另一个重要原因是,在亚拉文,一名有业务追求的医生将获得比在其他地方多得多的实践机会。在这里,平均每位医生每天做80多例手术,一年能做2000多例。而在印度其他医院的医生是多少呢?每年平均300例。

亚拉文成名之后,来自世界各地的机构都来取经,亚拉文也乐于输出经验,还主动寻找合作机构复制自己的模式。如今,全球大约有300多所眼科医院正在采用亚拉文的模式。效果如何呢?按照亚拉文自己的估计,其中大约有20%的机构和亚拉文有着共同的社会使命,能够完整复制其模式;而大约一半的机构只是为了学习如何提高运营效率,剩下的那些学到了什么就更不好说了。

在亚拉文看来,自己的优势并不在于高效,麦当劳的部分其实是最容易学的。亚拉文模式真正的特点和优势在于其明确的价值观:对于穷人的尊重和关爱,以及为免费患者服务的热忱。判断社会企业的试金石也正在于此。

如果只是在服务有购买力用户的同时,“顺带着”免费服务了几个穷人,这充其量只能算作是企业的社会责任(CSR)行为。而亚拉文从不会在付费用户和免费用户之间权衡,他们总是在花费大量的资源去主动寻找免费的患者。

“医疗营”是亚拉文最有特色的一种服务形式,它把眼科护理服务带到了穷人的家门口。亚拉文不满足于坐等穷人上门,主动派出医疗队前往贫困地区,提供眼科检查、基础治疗和快捷配镜等服务,同时对社区进行预防眼疾的教育。如果需要手术治疗,亚拉文会安排患者和一名家属就近前往自己的下属医院,路费和食宿都由亚拉文负责。根据2014年的公报,截止到当年3月的一年时间里,亚拉文一共组织了2609次眼科营,服务了近56万患者,并实施了近8.6万例手术。为了在农村地区提供更持续的服务,亚拉文还建立了几十个乡村“视力小站”。他们招募乡村妇女,给她们提供两年期的培训,再由这些妇女来管理这些小站。每个小站都配备有摄像头,这样亚拉文的医生就可以远程问诊及时筛查。通过医疗营和视力小站,亚拉文既是在主动寻找用户,也是在积极“消灭”自己的用户——这也是社会企业和商业企业的一点重要区别。

每年亚拉文都会招聘大约300个农村女孩,培训并安排她们从事基础护理工作,全部六家亚拉文医院一共雇佣了超过1万名来自贫苦农村的女性员工。在配镜业务上,Aravind并没有假设穷人不会在意眼镜的款式。为了让穷人在选购眼镜时有更多选择,他们设计了多达10款眼镜,而穷人佩戴眼镜的意愿也因此大幅提升。

在亚拉文带来的诸多社会影响中,有一点经常被人忽略。为了“消除不必要的眼盲”,亚拉文不仅积极改善自己的服务,还积极从事权利倡导,非常关注那些与眼盲问题有关的社会经济因素。亚拉文通过社会科学工作者实施调研,在研究了那些与眼科护理有最密切关系的社会指标后,发现读写能力和性别在很大程度上决定了谁有机会接受治疗。研究发现,在全球范围内,女性的眼盲率都远远高于男性,每三个眼盲者中就有两名是女性。这种现象并非因为遗传等生理因素,而是因为女性无法平等地获得和男性一样的预防和治疗的机会。如今,性别平等在整个医疗界已经成为一个非常重要的话题。许多与眼盲问题有关的机构已将“享有看得见的权利”定义为一项基本人权。

为了改善发展中国家的医疗服务面貌,我们已经看到了来自企业、政府和NGO等部门的许多努力。这些努力很多都将重点放在了技术水平上,而忽视了构建一个有效的模式和支持系统的重要性。高质量、低成本、大批量、致力于系统性解决社会问题的亚拉文模式或许能够带给我们一些启发。

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世界上最偉大推銷員的故事,為什麼喬吉拉德連續12年,平均每天銷售 6輛車,被譽為“世界上最偉大的推銷員”,而同樣作為銷售員的自己,卻整天困在低業績中不得銷售法門?

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32种促销方式

1、进货坎级奖励 一般采取进货坎级制,有的厂家采取一次性进货1000件,赠送100件市场旺销产品,达到2000 … 继续阅读“32种促销方式”

1、进货坎级奖励

一般采取进货坎级制,有的厂家采取一次性进货1000件,赠送100件市场旺销产品,达到2000件,赠送300件、达到3000件,赠送500件,……为控制配额,设定进货的上限。

弊端是:因为产品推广,且有旺销产品搭赠,客户愿意进货,一旦市场推广失利,将会造成客户库存大量积压,赠品回收利润后,积压产品就会低价甩货,导致产品价格体系混乱,积压过多,占据库存的另一个弊端就是造成其它品项进货困难。

这种手段操作较为成功的前提是:具有终端市场较强的掌控力,根据市场的售点数量分配配额,客户进货并堵截竞品的情况下,进行迅速而有力的分销,实现库存的良性循环。

有的厂家采取先铺货,后兑现奖励的方法,效果也比较不错;有的厂家采取一次性进货金额以几个点奖励货款的方式,此操作作法必须严格要求客户的分销价格,防止终端价格体系混乱。

2、价位组合奖励

根据区域市场价格带竞争情况,以及本品牌主推价格带要求,进行价位组合。

如某市场白酒大众主流的消费价位基本上聚焦在30元、60元、80元几个价格带。企业根据本品牌在消费心目中的价格定位,来制定渠道推广策略。如果本品牌在消费者心中的定位为中低端品牌,但企业现在想价格带升级,品牌升级,但又不能因为价格升级而过分影响产品销量。

而采取30元品项占分销比的50%左右,60元占比30%左右,80元占比20%,30元的品项不会给厂家带来更多的毛利点,但可以产生销量与打击竞品,60元、80元产品才是企业真正的推广重点。

为了合理的调整产品的价位比例,厂家在促销组合中,按价位进行了配额分配,要求客户按着价位比例进行推广。某种程度上,按价位进行促销配比的办法,保证了厂家在市场上品项推广比例的合理性。

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好企业永不倒

– 印度塔塔集团,作为全球最大的企业集团之一,正凭借着它142年持之以恒的社会企业家精神,雄心勃勃 … 继续阅读“好企业永不倒”

– 印度塔塔集团,作为全球最大的企业集团之一,正凭借着它142年持之以恒的社会企业家精神,雄心勃勃地打造全球化战略。

作者:Ann Graham  来源:Strategy+Business

– “一个企业要依靠硬资产获取可持续增长,通过建设良好的社区与人群关系创造出来的价值和社会资本实现不断的成长”

– “在一个自由的企业,社区不仅仅是一个普通与业务有关的‘利益相关者’,实际上还是公司存在的真正目的”

2000 年初,印度的塔塔茶叶公司(Tata Tea Ltd.)以4.5亿美元收购了英国的泰特莱茶叶公司(Tetley Tea Company),这是当时印度公司中数额最高的一起海外并购活动。通过此次并购,塔塔茶叶不仅获得了全球最具代表性的品牌,也使自己从一个缺乏生气、以 薄利多销的茶叶种植园为核心业务的农业型企业,转变成为具备高利润的特种茶叶和其他健康饮料的全球性经销商。并购后不久,塔塔公司又做出了一项明智的决 定,卖掉了位于印度慕恩纳(Munnar)的大型种植园。那是位于西印度西高止山脉的海拔高达1600米的经济欠发达地区。一百年来,塔塔一直是那里最大 的雇主。

(塔塔旗下的酒店——泰姬玛哈大酒店,由塔塔集团创始人詹姆谢特吉.塔塔始建于1903年。摄于2009年11月26日武装袭击一周年之际。袭击造成166人死亡,其中31人死于酒店内。摄影:路透社/Punit Paranjpe)

但 这次交易非比寻常。一般的印度公司,如果要剥离濒死的业务,也许会和心情急切的投资银行家达成利润丰厚的协议,靠贿赂摆平当地政客,解雇工人,然后卖给出 价最高的企业。然而,塔塔茶叶却没有这样做,它把25座种植园当中的17座卖给了自己的前员工。裁员基本限制在平均每户只有一人被解雇的比例。此外,塔塔 还向自愿退休的员工发放了为数不少的现金,让他们购买新成立的公司股权。其中一家名为卡南德万山种植园公司(Kanan Devan Hills Plantation Company,KDHP),至今还是一家为企业员工所有的公司。

尽管塔塔茶叶公 司此后在该地区的商业利益率缩小了(包括KDHP的部分股权),但它继续在那里发挥着积极的社会作用,仍然为各种社会服务活动以及KDHP员工福利提供资 助,其中包括为种植园工人提供免费住房,修建私立学校和供残疾儿童和青年使用的教育中心,以及在印度慕恩纳新建了塔塔综合医院。而塔塔则依然是KDHP的 大客户,保障稳定的货源供应。

对于塔塔茶叶的母公司塔塔集团来说,此类慷慨而长期的投入是再平常不过的 了。塔塔是一家拥有90多家公司的庞大企业集团(很多塔塔高管喜欢称之为“企业大家庭”),每个子公司都有独立的管理团队和董事会,而由集团创始人詹姆斯 特吉•塔塔(J.N. Tata)创立并传承了142年的关联管理结构和一整套完备的公司价值观又将这些公司联系在了一起。2009财年,塔塔集团已是总营业收入高达708亿美 元的商业巨擎,在 80个国家拥有超过36万名员工,横跨各个行业领域,包括酒店、消费品、采矿、钢铁制造、电信、卡车和汽车制造(包括被广为宣传的售价仅为2500美元的 塔塔Nano人民车)、电力、信用卡、化学品、工程以及IT服务及商业流程外包。就连美国通用电气(GE)公司也没有销售过这么多种类的产品和服务。

自 从1868年创立以来,塔塔始终恪守一个理念:一个企业要依靠硬资产获取可持续增长,通过建设良好的社区与人群关系创造出来的价值和社会资本实现不断的成 长。塔塔每一代高管和经理都说他们培育并加强了 “利益相关者”管理的能力,把他们的投资和运营决策建立在所有相关各方的需求和利益的基础之上。对塔塔来说,“利益相关者”包括股东、员工、客户以及有塔 塔公司运营所在国家的民众——以前只有印度,但现在包括全球众多国家。

塔塔集团控股公司塔塔有限公司(Tata Son Ltd.)常务董事戈帕拉克里什南说:“世界上很少有公司像我们这样,首先从一个公民的角度思考和行动。”实际上,公民至上——一种与詹姆斯特吉•塔塔有 着历史渊源的哲学理念——仍被视为塔塔公司的信条:“在一个自由的企业,社区不仅仅是一个普通与业务有关的‘利益相关者’,实际上还是公司存在的真正目 的。”

 – 国际并购使塔塔从一家深深植根于印度的公司,变成了世界认知度最高的企业集团之一。

– 塔塔集团的高管强调他们十分重视“家庭价值观”,这代表了一个至关重要的企业文化。

增加社会福利只是塔塔主要战略目标中的一个,另一个则是在尽可能多的行业、尽可能多的地方获取快速而持续的增长。戈帕拉克里什南说:“我们是精明强干的生意人,一个比一个想多赚钱,

因为我们知道,多赚的钱将被拿出来投入社会上需要的地方,使当地的穷苦百姓少留泪受苦。”

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乔布斯的14条领导真经

作者:沃尔特·艾萨克森

导语

在《史蒂夫•乔布斯传》出版后几个月里,无数评论者试图从这本书中汲取一些管理启示。乔布斯的独特之处在于,他的个性已经与他的经商之道融为一体了。从他的行为来看,似乎通常的规则对他并不适用,他在日常生活中所表现的激情、投入和极端情绪化,同时也倾注到了产品当中。他那桀骜不驯、急躁暴烈的个性,正是他追求完美的必然要素。他的成功离不开以下十四个要素。

继续阅读“乔布斯的14条领导真经”