你连产品利益都没想清楚,用户凭什么要买单?

现在绝大多数企业都会特别重视对品牌以及产品的包装。

他们不停地向用户强调核心功能、产品突出优势、品牌的强大、价格的优势、差异化特性、个性化服务、人格化的理念等等,甚至不惜花重金投入在各个渠道进行产品包装。

反复的告诉用户“我们的产品非常适合现在的你”、“我们的品牌怎么怎么牛气”、“不使用这个产品你会遗憾终生”、“非常非常多的人都在使用我们的产品,连XXX都在用”……等等。

总而言之,就是告诉用户:相信我,我们的产品肯定适合你,你值得拥有,绝对没问题。

这本身是没错的,但前提是,他们凭什么相信你?

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洛克菲勒:从我年轻的时候开始,我就拒绝同两种人交往

约翰·D·洛克菲勒(John Davison Rockefeller ,1839年7月8日–1937年5月23日)美国实业家、超级资本家,1870年创立标准石油(美孚石油公司)。洛克菲勒是地球上的第一个亿万富翁,也是美国历史上除君主外最富有的人,是世界公认的“石油大王”。在巅峰时期,他曾垄断了全美80%的炼油工业和90%的油管生意。

洛克菲勒为人低调,沉默寡言、神秘莫测。有人说,他一生都在各种不同角色和层层神话的掩饰下度过。但也有人评价说,“跟和他同时代的巨富们相比,洛克菲勒的财富是最不肮脏的。” 世界首富比尔·盖茨甚至把洛克菲勒作为自己唯一的崇拜对象:”我心目中的赚钱英雄只有一个名字,那就是洛克菲勒。”

洛克菲勒不仅是一位成功的商人,还是一位教子有方的父亲。他知道,能带给孩子一生幸福的不是金钱,而是完整的人格、强大的内心和良好的生活习性。在今天,历经100多年,绵延了六代的洛克菲勒家族依然是这个世界上最富有的家族之一;洛克菲勒的子孙之所以能将家族的辉煌与成功延续至今,和他们自小受到的家庭教育是分不开的。

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麦当劳式的眼科医院 不是流水线那么简单

如果问起世界上规模最大、效率最高的眼科护理机构在哪里,大概很少有人会想到印度。总部位于印度南部的亚拉文眼科关爱中心(Aravind Eye Care System)是一家有着明确社会使命的眼科护理机构,一家社会企业。

如果问起世界上规模最大、效率最高的眼科护理机构在哪里,大概很少有人会想到印度。总部位于印度南部的亚拉文眼科关爱中心(Aravind Eye Care System)是一家有着明确社会使命的眼科护理机构,一家社会企业。在成立之初,它只是一个有着11张床位的小门脸儿,却逐渐发展成为一个旗下拥有医院、诊所、社区诊疗队、医疗器械生产厂、科研机构和培训机构的大型综合体。成立至今,亚拉文累计接治了3200万余名患者,成功实施了超过400万例手术。更令人惊讶的是,在它所服务的病患中,竟然有近2/3都是不必支付分文的穷人,它的收入来源完全靠的是另外那1/3支付正常市场价格的患者。

在这些惊人成绩的背后,亚拉文有着流水线一般的高效,在大批量作业的同时,所有操作都实现了高度的标准化,并遵循着严格的质量标准。乍听上去,这不像是医院,倒像是一家快餐店。没错,当1976年那位名叫文卡塔斯瓦米的退休医生开办亚拉文的时候,他心里想到的参考对象正是麦当劳。

文卡塔斯瓦米是印度知名的眼科医生,深知眼盲问题在发展中国家的严重性。全球估计有4500万名盲人,其中1200万生活在印度。和西方国家的致盲原因不同,印度盲人中有80%是因为白内障致盲。白内障其实完全可以通过简单的手术治愈,但落后的医疗条件和贫困的生活境况却使得许多穷人无法得到及时医治。眼盲之后,这些人的生计受到了严重损害。统计显示,在印度的农村地区,人们在失明后的寿命一般只有2-3年。按照印度民间的说法,这些盲人只是“失去了双手的一张嘴”而已。

面对如此迫切而严重的需求,文大夫明确地将亚拉文的使命定为“消除不必要的眼盲”,并力图通过提高效率实现低成本、高质量、大批量的服务。为此,他特意前往美国的一所麦当劳“汉堡大学”取经,还经常在机场观察清洁工如何扫地、五星级酒店的服务生如何上菜。

通过实践中的不断摸索,文大夫和他的同事们果真打造出了有着麦当劳般高效精确的服务流程。在亚拉文,人们会看到这样的场景:在一间手术室里,并排放着7张手术台,几名医生正紧张的手术,护士们站在外围,他们之间无需言语便可以娴熟地配合。医生手术前,护士已经做好了所有的准备,医生完成手术后,不用更换手术衣和手套,转身在另一个手术台上实施下一个手术。在前一个手术台上,护士们对患者进行术后的伤口缝合等工作,然后预备下一个需要手术的患者……这样的景象比之流水线真是有过之而无不及!

要实现这样的流水作业,医生和护士都经过了反复的训练。那些看似有悖于一般医疗卫生要求的操作其实都经过严格的论证,对环境卫生、器具灭菌和人员操作提出了极高的要求。这种方式大大提高了手术的速度,降低了手术的成本。在西方的医院里,同样的手术大约需要30分钟,在亚拉文只需要5分钟,成本是前者的千分之一,术后感染发生率却只有前者的一半!

在这样的效率之下,亚拉文平均每年能够接待超过270万名患者,实施近30万例手术。2003年,亚拉文成为世界上做白内障手术最多的医院。

亚拉文的另一大特色是它的“交叉补贴”模式。早在它还只有11张床位的时候,文大夫就把其中的6张都留给了免费的患者。如今,亚拉文向超过50%的门诊病人、70%的手术病人提供免费的、高质量的眼科护理服务。

在亚拉文,所有的医生都定期在免费用户和付费用户之间轮岗,以保证向两者提供的医疗服务质量是同等的。唯一的不同是,付费用户可以选择更加精密的手术,手术成功率一样,但是术后康复期会缩短。

付费用户与免费用户的区别主要体现在住宿和护理上。前者依据不同资费标准,可以享受到更好的条件,比如带空调的单人间;而后者被安置在设施简陋的集体宿舍里,一间屋子里可能同时有三十个患者,地上只有一块垫子,餐食和护理都由患者家属自行解决。毕竟对于免费用户来说,能接受治疗重获光明才是最重要的。

我们可能会好奇:服务这么多穷人,富人们还会愿意来这家医院吗?首先,付费用户不一定都是富人,他们只是有支付能力而已。更重要的是,亚拉文的医疗水平绝对过硬。且不说文大夫本人就是知名眼科专家,其他医生也都是科班出身,甚至是从其他医院投奔而来。

那么问题又来了:亚拉文为什么能吸引到这么多优秀的医生呢?当然,一个原因是这里有奉献爱心服务穷人的机会。还有另一个重要原因是,在亚拉文,一名有业务追求的医生将获得比在其他地方多得多的实践机会。在这里,平均每位医生每天做80多例手术,一年能做2000多例。而在印度其他医院的医生是多少呢?每年平均300例。

亚拉文成名之后,来自世界各地的机构都来取经,亚拉文也乐于输出经验,还主动寻找合作机构复制自己的模式。如今,全球大约有300多所眼科医院正在采用亚拉文的模式。效果如何呢?按照亚拉文自己的估计,其中大约有20%的机构和亚拉文有着共同的社会使命,能够完整复制其模式;而大约一半的机构只是为了学习如何提高运营效率,剩下的那些学到了什么就更不好说了。

在亚拉文看来,自己的优势并不在于高效,麦当劳的部分其实是最容易学的。亚拉文模式真正的特点和优势在于其明确的价值观:对于穷人的尊重和关爱,以及为免费患者服务的热忱。判断社会企业的试金石也正在于此。

如果只是在服务有购买力用户的同时,“顺带着”免费服务了几个穷人,这充其量只能算作是企业的社会责任(CSR)行为。而亚拉文从不会在付费用户和免费用户之间权衡,他们总是在花费大量的资源去主动寻找免费的患者。

“医疗营”是亚拉文最有特色的一种服务形式,它把眼科护理服务带到了穷人的家门口。亚拉文不满足于坐等穷人上门,主动派出医疗队前往贫困地区,提供眼科检查、基础治疗和快捷配镜等服务,同时对社区进行预防眼疾的教育。如果需要手术治疗,亚拉文会安排患者和一名家属就近前往自己的下属医院,路费和食宿都由亚拉文负责。根据2014年的公报,截止到当年3月的一年时间里,亚拉文一共组织了2609次眼科营,服务了近56万患者,并实施了近8.6万例手术。为了在农村地区提供更持续的服务,亚拉文还建立了几十个乡村“视力小站”。他们招募乡村妇女,给她们提供两年期的培训,再由这些妇女来管理这些小站。每个小站都配备有摄像头,这样亚拉文的医生就可以远程问诊及时筛查。通过医疗营和视力小站,亚拉文既是在主动寻找用户,也是在积极“消灭”自己的用户——这也是社会企业和商业企业的一点重要区别。

每年亚拉文都会招聘大约300个农村女孩,培训并安排她们从事基础护理工作,全部六家亚拉文医院一共雇佣了超过1万名来自贫苦农村的女性员工。在配镜业务上,Aravind并没有假设穷人不会在意眼镜的款式。为了让穷人在选购眼镜时有更多选择,他们设计了多达10款眼镜,而穷人佩戴眼镜的意愿也因此大幅提升。

在亚拉文带来的诸多社会影响中,有一点经常被人忽略。为了“消除不必要的眼盲”,亚拉文不仅积极改善自己的服务,还积极从事权利倡导,非常关注那些与眼盲问题有关的社会经济因素。亚拉文通过社会科学工作者实施调研,在研究了那些与眼科护理有最密切关系的社会指标后,发现读写能力和性别在很大程度上决定了谁有机会接受治疗。研究发现,在全球范围内,女性的眼盲率都远远高于男性,每三个眼盲者中就有两名是女性。这种现象并非因为遗传等生理因素,而是因为女性无法平等地获得和男性一样的预防和治疗的机会。如今,性别平等在整个医疗界已经成为一个非常重要的话题。许多与眼盲问题有关的机构已将“享有看得见的权利”定义为一项基本人权。

为了改善发展中国家的医疗服务面貌,我们已经看到了来自企业、政府和NGO等部门的许多努力。这些努力很多都将重点放在了技术水平上,而忽视了构建一个有效的模式和支持系统的重要性。高质量、低成本、大批量、致力于系统性解决社会问题的亚拉文模式或许能够带给我们一些启发。