GE三三矩阵

GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)——战略规划最常用的工具之一

GE矩阵模型简介

GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司(GE)于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估,也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时,可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务(或事业单位),每个维度分三级,分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)

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波特五力模型

波特五力分析模型(Michael Porter’s Five Forces Model),又称波特竞争力模型

特五力分析模型简介

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是: 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

波特五力分析模型详解

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商的议价能力,购买者的议价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示:

波特五力分析模型图例2

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腾讯没有梦想

腾讯正在丧失产品能力和创业精神,变成一家投资公司。
腾讯没有梦想

腾讯总办,左起:汤道生(SNG)/James(首席战略官)/任宇昕(COO兼IEG MIG OMG)/马化腾(CEO)/刘炽平(总裁)/张小龙(WXG)

腾讯正在丧失产品能力和创业精神,变成一家投资公司。

这家快20岁的公司正在变得功利和短视,他的强项不再是产品业务,而是投资财技 。

3Q大战过后这8年,腾讯刀枪入库马放南山,以流量和资本为核心动能,走上了开放投资道路。但与此同时,公司逐步失去了内部的产品和创新能力,在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断溃败。

腾讯在用一种它自认为最科学的经营方式在经营一家科技公司,在实战中忽视了一家科技企业的核心竞争力应该来自产品创新。即便在腾讯定义为主业务的社交连接和数字内容领域,在算法时代面临头条和抖音的挑战时,也显得非常手足无措无法有效应对。

腾讯主战场遭遇跨界打击

去年时长增长最猛的就是短视频。如按产品占据用户时长来算,未来 TOP20 APP榜单里将只有腾讯系和头条系。

最新的案例是微视。2013年腾讯就推出微视这个短视频产品,但在15年3月即成弃子,团队解散,最终在2017年3月决定关闭,当时抖音日活还不到百万。腾讯肯定没想到去年短视频会大爆发,尽管他们在15年小咖秀火时SNG就推出了同类产品闪咖。

腾讯更没想到的是抖音快手这种“算法+短视频+开放式关系”产品竟然奇袭了他的社交大本营,在腾讯主导了十多年的“熟人通讯+封闭关系”之外打开了一条新路。继QQ每年以亿级用户往下掉之后,朋友圈的人均时长也从去年12月开始忽然暴跌。

表明在对流量的抓取以及对于用户时间的占据,腾讯不再是市场上最能打的那个

腾讯总裁刘炽平年初最常问的问题就是,“我们腾讯短视频怎么做不起来?”其实等到腾讯意识到抖音的崛起,这个时间窗口已经快过去了,然后等到刘炽平意识到威胁开始着手反击,来确定谁来做短视频怎么做,从闪咖到DOV都不行再换微视,把微视复活从OMG调整到SNG,再决定拿出30亿来补贴,时间又过去了三四个月。这时抖音日活已经上亿,用户心智接近定型,结果腾讯抄了个一样的,用抖音的方式狙击抖音。

从过早让出赛道,到滞后进入赛场,腾讯表现出了战略、产品和组织调动上的诸多问题。而在信息流之后,又打赢了短视频战争的这一年,字节跳动(头条)的日活已经超越阿里、百度,成为仅次于腾讯的,中国第二大日活用户公司。 

过去我们常黑腾讯OMG,不懂产品不懂技术没有战略能力。其实如果细看,SNG这几年的业绩也没比OMG好到哪去。更严重的信号是,腾讯这家公司连敏捷反馈的能力都丢了。

市场还有机会,但机会不一定再属于腾讯。

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中国工业设计之父-柳冠中:红点奖专骗中国人钱

清华的教授柳冠中,被誉为中国现代工业设计之父,近期怒斥德国红点设计奖:“这纯粹是骗中国人的钱!”“他一个德国人凭什么定中国好设计!”

王者3法则

每个希望成功的商业领导者都会问的几个问题,却几乎没有人能从科学的角度给出可靠的答案:哪些公司值得学习?它们的与众不同之处是什么?我们应该如何效仿它们?

我们运用统计学方法来解答这些缺乏严谨研究的问题,从上千家公司中挑选出几百家长期表现极为突出的公司,作为真正卓越公司的样本。研究结果令我们非常意外:虽然这些公司的作法多种多样,但卓越成绩背后的决策只有三条看似十分简单的法则:

1.品质先于价格:追求产品的差异化,而不是降低价格与对手竞争。

2.收入先于成本:公司的重心是增加收入额,而不是削减成本。

3.没有其他法则:所有必要的改变都必须遵守法则1和2。

研究过程中,我们将业绩突出的公司分为两类:“奇迹者”——资产收益率达到前10%,这通常足以证明其赌运气的可能性很小;“长跑者”——资产收益率排名在20%到40%之间的公司,其持续的良好表现仅源于运气的可能性也不大。我们将这两种公司通称为表现突出者。同时,我们还归纳出第三类公司,即“平庸者”,以供对比。

每个公司都面临这样的选择:通过非价格因素竞争,例如良好的品牌、独特的风格或优质的功能、持久耐用和操作简便;也可以用低价吸引顾客,但只最低限度地满足以上标准。“奇迹者”几乎毫无例外地选择了前一种策略,“平庸者”则往往选择价格竞争,“长跑者”则没有特别倾向于哪一选择。

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好企业永不倒

– 印度塔塔集团,作为全球最大的企业集团之一,正凭借着它142年持之以恒的社会企业家精神,雄心勃勃地打造全球化战略。

作者:Ann Graham  来源:Strategy+Business

– “一个企业要依靠硬资产获取可持续增长,通过建设良好的社区与人群关系创造出来的价值和社会资本实现不断的成长”

– “在一个自由的企业,社区不仅仅是一个普通与业务有关的‘利益相关者’,实际上还是公司存在的真正目的”

2000 年初,印度的塔塔茶叶公司(Tata Tea Ltd.)以4.5亿美元收购了英国的泰特莱茶叶公司(Tetley Tea Company),这是当时印度公司中数额最高的一起海外并购活动。通过此次并购,塔塔茶叶不仅获得了全球最具代表性的品牌,也使自己从一个缺乏生气、以 薄利多销的茶叶种植园为核心业务的农业型企业,转变成为具备高利润的特种茶叶和其他健康饮料的全球性经销商。并购后不久,塔塔公司又做出了一项明智的决 定,卖掉了位于印度慕恩纳(Munnar)的大型种植园。那是位于西印度西高止山脉的海拔高达1600米的经济欠发达地区。一百年来,塔塔一直是那里最大 的雇主。

(塔塔旗下的酒店——泰姬玛哈大酒店,由塔塔集团创始人詹姆谢特吉.塔塔始建于1903年。摄于2009年11月26日武装袭击一周年之际。袭击造成166人死亡,其中31人死于酒店内。摄影:路透社/Punit Paranjpe)

但 这次交易非比寻常。一般的印度公司,如果要剥离濒死的业务,也许会和心情急切的投资银行家达成利润丰厚的协议,靠贿赂摆平当地政客,解雇工人,然后卖给出 价最高的企业。然而,塔塔茶叶却没有这样做,它把25座种植园当中的17座卖给了自己的前员工。裁员基本限制在平均每户只有一人被解雇的比例。此外,塔塔 还向自愿退休的员工发放了为数不少的现金,让他们购买新成立的公司股权。其中一家名为卡南德万山种植园公司(Kanan Devan Hills Plantation Company,KDHP),至今还是一家为企业员工所有的公司。

尽管塔塔茶叶公 司此后在该地区的商业利益率缩小了(包括KDHP的部分股权),但它继续在那里发挥着积极的社会作用,仍然为各种社会服务活动以及KDHP员工福利提供资 助,其中包括为种植园工人提供免费住房,修建私立学校和供残疾儿童和青年使用的教育中心,以及在印度慕恩纳新建了塔塔综合医院。而塔塔则依然是KDHP的 大客户,保障稳定的货源供应。

对于塔塔茶叶的母公司塔塔集团来说,此类慷慨而长期的投入是再平常不过的 了。塔塔是一家拥有90多家公司的庞大企业集团(很多塔塔高管喜欢称之为“企业大家庭”),每个子公司都有独立的管理团队和董事会,而由集团创始人詹姆斯 特吉•塔塔(J.N. Tata)创立并传承了142年的关联管理结构和一整套完备的公司价值观又将这些公司联系在了一起。2009财年,塔塔集团已是总营业收入高达708亿美 元的商业巨擎,在 80个国家拥有超过36万名员工,横跨各个行业领域,包括酒店、消费品、采矿、钢铁制造、电信、卡车和汽车制造(包括被广为宣传的售价仅为2500美元的 塔塔Nano人民车)、电力、信用卡、化学品、工程以及IT服务及商业流程外包。就连美国通用电气(GE)公司也没有销售过这么多种类的产品和服务。

自 从1868年创立以来,塔塔始终恪守一个理念:一个企业要依靠硬资产获取可持续增长,通过建设良好的社区与人群关系创造出来的价值和社会资本实现不断的成 长。塔塔每一代高管和经理都说他们培育并加强了 “利益相关者”管理的能力,把他们的投资和运营决策建立在所有相关各方的需求和利益的基础之上。对塔塔来说,“利益相关者”包括股东、员工、客户以及有塔 塔公司运营所在国家的民众——以前只有印度,但现在包括全球众多国家。

塔塔集团控股公司塔塔有限公司(Tata Son Ltd.)常务董事戈帕拉克里什南说:“世界上很少有公司像我们这样,首先从一个公民的角度思考和行动。”实际上,公民至上——一种与詹姆斯特吉•塔塔有 着历史渊源的哲学理念——仍被视为塔塔公司的信条:“在一个自由的企业,社区不仅仅是一个普通与业务有关的‘利益相关者’,实际上还是公司存在的真正目 的。”

 – 国际并购使塔塔从一家深深植根于印度的公司,变成了世界认知度最高的企业集团之一。

– 塔塔集团的高管强调他们十分重视“家庭价值观”,这代表了一个至关重要的企业文化。

增加社会福利只是塔塔主要战略目标中的一个,另一个则是在尽可能多的行业、尽可能多的地方获取快速而持续的增长。戈帕拉克里什南说:“我们是精明强干的生意人,一个比一个想多赚钱,

因为我们知道,多赚的钱将被拿出来投入社会上需要的地方,使当地的穷苦百姓少留泪受苦。”

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