好企业永不倒

– 印度塔塔集团,作为全球最大的企业集团之一,正凭借着它142年持之以恒的社会企业家精神,雄心勃勃地打造全球化战略。

作者:Ann Graham  来源:Strategy+Business

– “一个企业要依靠硬资产获取可持续增长,通过建设良好的社区与人群关系创造出来的价值和社会资本实现不断的成长”

– “在一个自由的企业,社区不仅仅是一个普通与业务有关的‘利益相关者’,实际上还是公司存在的真正目的”

2000 年初,印度的塔塔茶叶公司(Tata Tea Ltd.)以4.5亿美元收购了英国的泰特莱茶叶公司(Tetley Tea Company),这是当时印度公司中数额最高的一起海外并购活动。通过此次并购,塔塔茶叶不仅获得了全球最具代表性的品牌,也使自己从一个缺乏生气、以 薄利多销的茶叶种植园为核心业务的农业型企业,转变成为具备高利润的特种茶叶和其他健康饮料的全球性经销商。并购后不久,塔塔公司又做出了一项明智的决 定,卖掉了位于印度慕恩纳(Munnar)的大型种植园。那是位于西印度西高止山脉的海拔高达1600米的经济欠发达地区。一百年来,塔塔一直是那里最大 的雇主。

(塔塔旗下的酒店——泰姬玛哈大酒店,由塔塔集团创始人詹姆谢特吉.塔塔始建于1903年。摄于2009年11月26日武装袭击一周年之际。袭击造成166人死亡,其中31人死于酒店内。摄影:路透社/Punit Paranjpe)

但 这次交易非比寻常。一般的印度公司,如果要剥离濒死的业务,也许会和心情急切的投资银行家达成利润丰厚的协议,靠贿赂摆平当地政客,解雇工人,然后卖给出 价最高的企业。然而,塔塔茶叶却没有这样做,它把25座种植园当中的17座卖给了自己的前员工。裁员基本限制在平均每户只有一人被解雇的比例。此外,塔塔 还向自愿退休的员工发放了为数不少的现金,让他们购买新成立的公司股权。其中一家名为卡南德万山种植园公司(Kanan Devan Hills Plantation Company,KDHP),至今还是一家为企业员工所有的公司。

尽管塔塔茶叶公 司此后在该地区的商业利益率缩小了(包括KDHP的部分股权),但它继续在那里发挥着积极的社会作用,仍然为各种社会服务活动以及KDHP员工福利提供资 助,其中包括为种植园工人提供免费住房,修建私立学校和供残疾儿童和青年使用的教育中心,以及在印度慕恩纳新建了塔塔综合医院。而塔塔则依然是KDHP的 大客户,保障稳定的货源供应。

对于塔塔茶叶的母公司塔塔集团来说,此类慷慨而长期的投入是再平常不过的 了。塔塔是一家拥有90多家公司的庞大企业集团(很多塔塔高管喜欢称之为“企业大家庭”),每个子公司都有独立的管理团队和董事会,而由集团创始人詹姆斯 特吉•塔塔(J.N. Tata)创立并传承了142年的关联管理结构和一整套完备的公司价值观又将这些公司联系在了一起。2009财年,塔塔集团已是总营业收入高达708亿美 元的商业巨擎,在 80个国家拥有超过36万名员工,横跨各个行业领域,包括酒店、消费品、采矿、钢铁制造、电信、卡车和汽车制造(包括被广为宣传的售价仅为2500美元的 塔塔Nano人民车)、电力、信用卡、化学品、工程以及IT服务及商业流程外包。就连美国通用电气(GE)公司也没有销售过这么多种类的产品和服务。

自 从1868年创立以来,塔塔始终恪守一个理念:一个企业要依靠硬资产获取可持续增长,通过建设良好的社区与人群关系创造出来的价值和社会资本实现不断的成 长。塔塔每一代高管和经理都说他们培育并加强了 “利益相关者”管理的能力,把他们的投资和运营决策建立在所有相关各方的需求和利益的基础之上。对塔塔来说,“利益相关者”包括股东、员工、客户以及有塔 塔公司运营所在国家的民众——以前只有印度,但现在包括全球众多国家。

塔塔集团控股公司塔塔有限公司(Tata Son Ltd.)常务董事戈帕拉克里什南说:“世界上很少有公司像我们这样,首先从一个公民的角度思考和行动。”实际上,公民至上——一种与詹姆斯特吉•塔塔有 着历史渊源的哲学理念——仍被视为塔塔公司的信条:“在一个自由的企业,社区不仅仅是一个普通与业务有关的‘利益相关者’,实际上还是公司存在的真正目 的。”

 – 国际并购使塔塔从一家深深植根于印度的公司,变成了世界认知度最高的企业集团之一。

– 塔塔集团的高管强调他们十分重视“家庭价值观”,这代表了一个至关重要的企业文化。

增加社会福利只是塔塔主要战略目标中的一个,另一个则是在尽可能多的行业、尽可能多的地方获取快速而持续的增长。戈帕拉克里什南说:“我们是精明强干的生意人,一个比一个想多赚钱,

因为我们知道,多赚的钱将被拿出来投入社会上需要的地方,使当地的穷苦百姓少留泪受苦。”

在 20世纪90年代之前,紧缩的政府管制政策虽然保护了印度公司免于外部竞争,但也严格限制了他们自身的发展。塔塔在国内的快速扩张与多元化的发展,使它成 为印度数一数二的集团之一。自1991年起,集团开始积极制定战略,推动自身飞速增长。营业收入和利润分别从1992财年的58亿美元和3.2亿美元,增 加到2008财年的625亿美元和54亿美元。2009财年,大约有35%的销售收入来自印度本土,数额大约相当于印度国民生产总值的2%。

国 际并购使塔塔从一家深深植根于印度的公司,变成了世界认知度最高的企业集团之一。在2007年,塔塔钢铁以121亿美元收购了英钢铁巨头康力斯。同年,塔 塔旗下的印度酒店集团出资 1.34亿美元,收购了著名的丽思-卡尔顿在波士顿的酒店。公司将酒店改名为泰姬波士顿,此举震惊了当地的精英阶层。2008年,塔塔汽车以23亿美元收 购捷豹路虎,受到全世界媒体和分析师的广泛关注。

同时,大量海外收购也使塔塔的战略受到质疑。近年来,集 团开始借入比以往更多的资金,变现更多的股权,挖掘更多内部自有资金。如果从短期财务回报的角度来考量塔塔的海外采购,特别是大肆举债经营的康力斯和捷豹 路虎,那么不得不说时机都极其糟糕。2008-2009年的全球性经济衰退导致其利润大幅下滑,汽车和钢铁业受打击最为严重。为了应对这一形势,康力斯推 行了大规模的节流计划,削减了10多亿美元的运营成本费用。

在许多观察家看来,塔塔的战略与人们对集团企 业的传统观点不合:集团企业大都组织松散而且缺乏效率。确实,《财富》杂志在2002年的一篇简介形容塔塔集团的结构盘根错节,业务组合杂乱无章,除计算 机服务外其他行业盈利能力低下,把塔塔说成“印度最受尊敬的企业和一团乱麻。”

此外,塔塔的成长速度超过了印度资本市场,它从全球投资者那里寻求更多融资,全球投资者通常比印度投资者缺少耐心。在今天充满竞争的世界,集团面向社区的慷慨行为也许像安德鲁•卡内基和亨利•福特提出的“企业区专制”一样落伍和不切实际。

为 证明他们的决策合理,塔塔集团的高管强调他们十分重视“家庭价值观”,这代表了一个至关重要的企业文化。他们认为这个价值观很强大,使塔塔的公司家庭在多 元化和向海外扩张的时候仍然保持了凝聚力,对于保持集团持续的财务回报至关重要。而且,根据位于纽约的声誉研究所(Reputation Institute)等独立机构的评比,塔塔的企业形象要比谷歌、微软、通用电气、丰田、可口可乐、英特尔和联合利华更加正面。塔塔集团既拥有在发展中国 家经营的经验,也拥有社会上进步的商业价值观。随着数十亿人从金字塔底端向上攀升(作家普拉哈拉德[C.K.Prahalad]把第三世界最贫穷人口的经济环境形容为“金字塔底端”),这两者的结合给予了集团独一无二的优势。

简言之,集团领导人相信集团能够在世界舞台上生存,既要做到“大而不垮”, 也要做到“好而不倒”。

塔塔集团董事长拉坦•塔塔(Ratan Tata)在2006年的一次采访中指出:“我们已经确定了一些目标,其中首要的目标是实现全球化——不仅增加我们的营业额,而且还要到我们能创造出价值的地方去,融入当地国家的经济发展。”

一、前世今生

和 许多长期经营的家族企业,比如森斯伯瑞(Sainsbury)、丰田、庄臣父子公司一样,塔塔的企业文化是其创始人的信念与智慧的最好体现。他的信念与智 慧历经了数代的考验。詹姆谢特吉. 塔塔完成学业后本该成为帕西教祭司,但他选择了从商,因为他认为,从商可以使他能为更多的人做更多的事。身为一名热心的民族主义者和创业家,他想积累足够 的财富和影响力,推动印度人民和他们所在的社区的发展,帮助他们为反抗英国殖民统治做准备。尽管没有当上祭司,詹姆谢特吉.塔塔仍然恪守帕西教义。这个教 派很小,目前在印度只有教徒2.3万人,全球共有10万教徒。它的基本信条是要使生活美好,就必须献身于慈善和正义事业。

哈佛商学院教授、研究塔塔的专家塔伦•卡纳(Tarun Khanna)说:“塔塔的文化来自几十年始终尊奉一套在任何公司看来都非常不同凡响的企业价值观的领导力。”

詹 姆谢特吉.塔塔29岁时,建立了塔塔公司,一家小型贸易企业。公司生意兴隆,他在1877年把孟买的一座旧油坊改造成了纺织工厂,并向印度首家私募公司发 行股票以筹集资金。在纺织厂上小有收获后,他开始规划他的家族在印度的未来所扮演的长期角色。他先从工业基础设施开始,设计并规划了印度本土第一家钢铁 厂,地点在孟买以东1300多公里。这意味着他要面对殖民者的种族偏见和轻蔑态度,因为当时在印度办厂必须获得总的批准。

接 下来,詹姆谢特吉.塔塔试图增加和改善印度人受教育的机会。1892年,他创办了印度第一家慈善信托基金:詹姆谢特吉.塔塔教育捐赠基金(J.N. Tata Endowment for Higher Education)。这是一个奖学金计划,将生计不足的印度青年才俊送到海外接受自然科学、工程、法律、政治管理和医学方面的培训。有一位名叫弗莱尼• 卡玛的早期受益女性,后来成为了印度第一位妇科医生。塔塔尤其看重让印度人进入公务部门(当时在英帝国统治下,印度人不允许任职公务部门),因为这使印度 人有机会显示他们有能力治理好自己。到1924年,英国人取消了部分限制,其后的公务部门里每5个印度人就有一位受到过詹姆谢特吉.塔塔的资助。(今天, 这一奖学金已成为是印度享誉最高的教育奖项。)

在生命的最后几年,詹姆谢特吉.塔塔在给儿子多拉布的一系 列信件中表达了他要在钢铁厂附近建设新型工业社区的愿景。在社区里实现充足的电力供应,宽阔的街道,两旁绿树成荫,建设美丽的公园和有自来水引入的工人宿 舍——这些设想在当时几乎不可想象,就是在印度的今天,也不是十分普遍。在这一时期,他在孟买建造了泰姬玛哈大酒店,豪华程度不逊于欧洲任何同级别的酒 店。詹姆谢特吉.塔塔是建筑和设计的狂热爱好者,亲自选定了大酒店的室内装潢。在去巴黎的路上,他又挑选了精加工的铁柱。这些柱子至今仍矗立在酒店的大宴 会厅里。

詹姆谢特吉. 塔塔于1904年去世,多拉布继任董事长。他和拉坦•塔塔(与现任董事长同名)接过了他们父亲的职务,为了纪念父亲,将公司改名为“塔塔父子公司” (Tata and Sons,后又改名“塔塔有限公司”)。他们发掘出新的工业产业,开始生产锡盘、钢管和汽车等产品(塔塔工程和机车公司后来成为塔塔汽车公司)。开设这些 新业务意在提供当时印度还没有的商品和服务。塔塔生产了纸、水泥、肥皂,推销保险,印刷和出版书籍。印度首家航空公司是塔塔航空公司,1932年首 航,1953年被收归国有,并改名为印度航空公司。

这些公司的董事总经理(相当于首席执行官)大多数并非 塔塔家族成员。但塔塔有限公司(Tata Sons Ltd)的董事长一直由家族成员担任。多拉布和拉坦•塔塔(两人后来均被英印帝国授予爵位)履行了他们父亲对经济发展和社区福祉的承诺。1912 年,他们完成了由詹姆谢特吉•塔塔开始筹划的钢铁厂,并建设了他梦想的工业城;为了给这座城市供电,他们又建起了印度第一座水力发电厂。

还 是在1912年,他们进一步把詹姆谢特吉.塔塔的社区哲学理念延伸至工作场所。多拉布制定了每日8小时工作制,这比世界上几乎所有企业都早。1917年, 他请来著名的劳工社会学者比特里斯•韦伯(Beatrice Webb)和悉尼•韦伯(Sidney Webb),让他们为塔塔员工制定医疗保障政策。塔塔还是世界上最早制定现代退休金制度、劳工赔偿制度、妇女生育保障制度、利润分享计划的企业之一。

塔 塔复杂交错的治理结构经多年演化,已经可以确保公司从“利益相关者”——尤其是客户和服务当地社区——的立场出发对利润进行再投资。塔塔的每家公司都是独 立经营的,有自己的董事会,有些已是上市公司,有些则保持私人控股。所有公司都必须支付费用才能使用“塔塔”的品牌名称。塔塔有限公司(Tata Sons Ltd)至今仍为私人控股,几乎在集团的所有公司都持有股份。如今,它负责提供投资资本和制定集团的整体战略。塔塔有限公司迄今只有过五位董事长,全部来 自塔塔家族:詹姆谢特吉.塔塔、他的儿子多拉布、外甥诺罗吉•撒克拉特瓦拉(Nowroji Saklatwala),他的第二个堂弟JRD•塔塔(Jehangir Ratanjani Dadabhoy Tata )以及现任董事长、创始人的曾孙拉坦•塔塔,他于1962年加入集团。

JRD•塔塔在1938-1991 年间担任董事长,公司在印度独立后的不断成功,都要归功于他的领导。他以正直、创新和不断探索技术新领域而闻名。比如在1968年,塔塔建立了塔塔咨询服 务有限公司(TCS),这是印度第一家IT外包服务提供商。TCS目前是世界最大的IT外包服务商之一,也是印度国内该行业最大的企业。这些年来,集团旗 下的其他一些公司分分合合(例如肥皂和化妆品业务被卖给了联合利华),但直到21世纪,“五大产业”一直是集团营收的主要来源:钢铁、汽车、电力、电信和 IT服务。

二、远离罪恶

也 许在塔塔的整体管理结构中最打破传统的一点则是11个慈善基金所发挥的核心作用。这些慈善基金总共持有塔塔有限公司66%的股份(家族成员仅持有3%), 对公司治理介入很深。几乎没有其他拥有如此规模和显赫名声的公司会让慈善部门占据核心控制地位。慈善基金资助各种项目(如净水供应、文化、产前护理等): 它们创办了一些受人尊敬的研究所,直到现在仍为之提供支持,其中包括印度科学研究所(Indian Institute of science,一所印度第一流的研究机构),塔塔基础研究院(Tata Institute of Fundamental Research)、国家表演艺术中心(National Centre for the Performing Arts),还有塔塔纪念医院(Tata Memorial Hospital),一家位于孟买的创新性癌症治疗中心。塔塔下属的每家公司每年都将营业利润的4%交给这些慈善基金,家族的每一代成员也将大量个人财富 赠与这些基金,从而他们的个人财富与印度其他巨型家族企业成员相比逊色不少。

塔塔的所有公司每年都将部分运营开支投入社会、环境和教育项目。比如,塔塔钢铁公司就把占到税前运营利润一定比例的预算投入到社区服务中。在业务好的年份, 这一预算占到4%,在业务不好的年份甚至占到了18%,以保证总的实际数额没有变化。在塔塔钢铁,这些资金用来聘用医生、教师、农村发展专家、运动教练、 地质学家、社会义工,还有加入到詹谢普尔(Jamshedpur)及其周边农村社区服务活动的人员(在公司内部,这些人都称为“可持续性团队工作成 员”)。

每年集团用于社会发展的支出多达上亿美元。在2009财年,慈善基金和各塔塔子公司一共拿出了1.59亿美元。塔塔各公司将此项开支视为运营投入。塔塔钢 铁社会服务部门副总裁帕莎•森古普塔(Patha Sengupta)说:“(社区支持)对我们来说是一项固定的生产成本。”2008年,由于对社区服务的特殊贡献,塔塔钢铁赢得了日本著名的戴明质量奖 (Deming Prize),成为第一家获此殊荣的印度公司。

甚 至塔塔从事的创新活动——通过推出产品和服务发现新市场——也常常包含社会福利元素。例如,售价2,500美元的Nano汽车被设想为一部经济又安全的家 庭用车(拉坦•塔塔参加过多次该产品的集体讨论会),可以让印度人摆脱对危险的摩托车的依赖,给他们提供一个入门中产阶级的象征性产品。

国际企业金融咨询公司Luna&Goodman的首席执行官埃利亚斯•鲁纳(Elias Luna)说“拉坦在Nano上的主要目标是向汽车工业展示,在兼顾成本与效率的前提下生产这么小的车子是可能的。”

塔 塔的另一个项目汇聚了来自塔塔咨询服务(TCS)、泰坦工业(塔塔的手表生产企业)、塔塔化工公司的工程师,开发出了一款灵巧型家用净水器。这款净水器名 为Swach,在印地语中是“干净”的意思,发布于2009年。一个塔塔Swach净水器可满足一个五口之家长达一年的水净化需求,售价不到1000卢比 (约合21美元)的优惠价格,也让千百万从前无法在家里喝到干净水的印度人都可以负担得起。

塔塔咨询服务 (TCS)曾无偿设计并捐赠了一个创新的软件计划,用以帮助成人文盲在40小时内学会识字。TCS副总裁兼全球企业社会责任总监Pankaj  Baliga说:“使用我们的扫盲程序的人现在都去上学了。”在这类事例中,TCS遵循的理念是,以世界上最贫穷的人能够承受的价格,提供可以改善他们未 来(以及他们孩子的未来)的产品,同时维持足够的利润空间,保证公司的竞争力。

在2008年11月 26日孟买遭遇恐怖袭击之后,塔塔展现出来了它的服务文化。恐怖分子对塔塔的标志性酒店——泰姬玛哈大酒店,造成了严重损害。然而酒店在袭击过后不到一个 月即经过重新修整开业。印度酒店集团对受伤员工的治疗提供了直接保障,并向在袭击中遇害员工的家庭支付了慷慨的医疗赔偿和子女学校费用(包括安排一名“生 活顾问”)。这些遇害者甚至包括了铁路员工、遇害警察,甚至于酒店并无相关的过路人。袭击发生后,泰姬酒店高级执行副总裁斯利尼瓦斯说:“公司不惜花费几 百亿卢比(几千万美元)重建酒店,为什么不能在献出生命的人们身上花同样的钱呢?”

创始人的帕西教信仰仍 然对塔塔的文化有着强烈影响。历史上,大多数塔塔领导圈内的人都是帕西教徒,许多生性谦虚的终身员工天然与公司的低调文化相符。伦敦经济学院印度天文馆的 联席馆长鲁思•卡图姆里说:“他们特别低调。他们赞助了我们在印度的几次活动,经常不要求做任何宣传。”塔塔常常举办盛大的庆祝活动,但总的来说,它奖励 员工时较少靠高额工资和奖金,更多是带给员工一种对一个世界上有影响的精英机构的归属感。

公司对正直和道 德行为的严格标准更强化了这种蓝筹股公司的做派。比如,塔塔公司总是小心避免任何与“罪恶”行业有关系的行为,哪怕只有很浅的关联。被塔塔列为“罪恶行 业”不仅包括烟草、酒类、博彩,而且还包括电影娱乐业。在印度,电影使人把宝莱坞和有组织犯罪经常联系在一起相提并论。

在 2005年左右,集团出版公司的领导人想挑战这个理念,他们请求集团出资设立制片部门。塔塔有限公司董事贾姆谢德•伊拉尼(Jamshed J. Irani)回忆:“当时他们声称:‘别人都在这上面赚钱,我们为什么不呢?’”集团内部讨论后认为,这个想法不能接受。可出版公司管理层一意孤行,利用 外部投资建立了一个制片公司。于是,塔塔卖掉了该公司的股票,并剥夺了该公司“塔塔”名称使用权

伊拉尼说:“这让他们反省了一下,他们说:‘我们不想离开家庭’。”但已经太晚了。

三、全球化延伸

塔塔历史上的“扩张”时代开始于1992年,此前一年,政府取消了对外国投资和汇率的控制,废除了对外国公司的很多限令。一下子,索尼(Sony)、飞利浦 (Philips)、福特(Ford)和丰田都进入了印度,暴露出了本地企业的质量问题,外来企业还利用它们的营销力压制了塔塔这样的知名本土公司。

 

拉 坦•塔塔和其他公司高管得出结论,他们必须复兴集团的业务,并且走出印度。所有印度公司都面对全球化的压力,但塔塔行动最快,走得最远。新战略在2004 年全面启动,拉坦•塔塔聘用了香港怡和集团(Jardine Matheson Group,一家投资银行,持有Tata Industries大量股份)董事长、曾在怡和与塔塔的汽车合资企业担任董事的阿兰•罗斯岭(Alan Rosling)担任塔塔有限公司的常务董事。罗斯岭后来说,他对拉坦•塔塔个人的崇拜促使他接受了这一职位。

在 罗斯岭设计的收购战略中,塔塔要寻求两类企业:享有盛誉的消费品品牌,如捷豹、八点钟咖啡、Good Earth 茶业;重要的工业企业,如康力斯、纯碱开采公司Brunner Mond和通用化工,以及海底光缆企业Tyco Global Network,该公司曾经由曝出丑闻的泰科电信公司(Tyco)控股。

塔塔希望迎合全球投资者兴趣的前 提下,通过发售新股的方式来迅速改善其债务严重的业务部门。比如在2009年中,塔塔汽车通过发行新股和出售资产,融资10亿美元,以降低已高达 1000%的债务资产比。塔塔投资的扩张会给它丰厚底蕴的企业文化带来什么影响,还有待观察。但全球化扩张给塔塔增加了压力,它要快速实现收益,而这可能 削弱这个大“家庭”为印度或世界其它地方的慈善项目提供资助的能力。

2007年,拉坦•塔塔本人被问及,公司能否在全球范围内维持其社会支出水平。他说:“我不保证一定能维持……我们可以变成更符合传统意义上的公司,但你们可能大为不满。”

Nano 的成功带来了另一种挑战。这种车最初是为印度、拉丁美洲、东南亚、非洲这样的新兴市场设计的,在2009年7月上市销售之前,它就已经被称为引领全球汽车 市场潮流的产品。突然之间,公司领导人不得不制定计划及融资,来开发能被美国和欧洲市场所接受的Nano产品线。鲁纳说:“Nano有可能在这里成为一款 非常重要的车。但他们必须努力让美国和欧洲的所有人相信,他们能在既定的时间内生产出安全的汽车。他们在说服上花的时间越长,公司面临的财务负担就会越 重。”

随着非印度员工的增加,塔塔汽车还面临另一种劳资与员工管理问题。经理们正在尝试学习减少等级化、 增加灵活性,并将他们在印度获得的非常复杂的劳资关系技能,应用到世界其他地方。在英国,塔塔关闭了一间捷豹路虎工厂,解雇了一批康力斯钢铁厂的工人,在 面对工会领袖和政客的责难时,塔塔的表现非常迟钝。

伦敦商学院阿迪亚波拉印度中心(Aditya V. Birla India Centre)的联席主任尼马尔亚•库马尔(Nirmalya Kumar)说:“在过去十年中,塔塔已经甩掉了一些反应迟钝的作风。但是,全球化是个不断学习的过程;学习管理一个跨国组织、在多元文化的环境下运营以 及整合海外收购都需要时间。”

许多塔塔高管宣称会从容应对挑战,同时事实也给予了他们很好的支撑:在走出经济危机时, 他们没有在股市上受到重创。他们知道,可以通过调低过激的增长目标来安抚怀疑者,但他们并没有这么做。他们的调整是降低成本,暂停并购,大力投资于各项业 务的突破性创新,如超级计算机、减少碳足迹、新材料制造(如轻型钢)等。他们还在研究如何将他们的社会创新经验带到其他新兴经济体,尤其是非洲和拉丁美 洲。

最后,塔塔的高管始终坚持着那个颇具争议的著名观点:通过行善的方式来经营企业。如果集团独一无二的商业模式在财务上能够持续,它就给其他公司提供了一个长久的实例:可以像塔塔一样致力于新市场,打造更为稳固的全球公民的声誉,从而实现他们的目标感。

戈帕拉克里什南说:“我们按照自己的方式去做事情,不是因为我们确定这么做成功的机会更大,而是因为我们知道没有其他可行的方式。”

关于作者:安 •格雷厄姆(Ann Graham)是马塞诸塞州沃尔瑟姆市的本特利大学良心资本主义学院(Conscious Capitalism Institute)编辑主管,还是战略咨询公司的ANDVantage LLC的共同创始人。她曾任strategy+business的副总编。

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