洛克菲勒:从我年轻的时候开始,我就拒绝同两种人交往

约翰·D·洛克菲勒(John Davison Rockefeller ,1839年7月8日–1937年5月23日)美国实业家、超级资本家,1870年创立标准石油(美孚石油公司)。洛克菲勒是地球上的第一个亿万富翁,也是美国历史上除君主外最富有的人,是世界公认的“石油大王”。在巅峰时期,他曾垄断了全美80%的炼油工业和90%的油管生意。

洛克菲勒为人低调,沉默寡言、神秘莫测。有人说,他一生都在各种不同角色和层层神话的掩饰下度过。但也有人评价说,“跟和他同时代的巨富们相比,洛克菲勒的财富是最不肮脏的。” 世界首富比尔·盖茨甚至把洛克菲勒作为自己唯一的崇拜对象:”我心目中的赚钱英雄只有一个名字,那就是洛克菲勒。”

洛克菲勒不仅是一位成功的商人,还是一位教子有方的父亲。他知道,能带给孩子一生幸福的不是金钱,而是完整的人格、强大的内心和良好的生活习性。在今天,历经100多年,绵延了六代的洛克菲勒家族依然是这个世界上最富有的家族之一;洛克菲勒的子孙之所以能将家族的辉煌与成功延续至今,和他们自小受到的家庭教育是分不开的。

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GE三三矩阵

GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)——战略规划最常用的工具之一

GE矩阵模型简介

GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司(GE)于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估,也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时,可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务(或事业单位),每个维度分三级,分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)

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波特五力模型

波特五力分析模型(Michael Porter’s Five Forces Model),又称波特竞争力模型

特五力分析模型简介

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是: 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

波特五力分析模型详解

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商的议价能力,购买者的议价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示:

波特五力分析模型图例2

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消费升级新赛道: 你凭什么上车?

形势似乎很好   

国家统计局最新的数据显示,2017年居民消费支出对全年GDP增长的贡献率为58.8%,同样这个数据,5年前的2012年是51.8%,10年前的2007年是38.6%;还是同样这个数据,全球各国最近三年的平均值约为60%,欧美发达国家约为70%。所以,无论是纵向看趋势,还是横向看规律,我们的整体消费形势已经走在了一条向上的曲线上。

上面只是宏观数据,我们“身边的数据”和自己的直觉,似乎也验证了某种趋势。在方便面负增长被媒体充分渲染的同时,另一类数据也颇能证实一场消费升级正在形成:2015~2017年,主要电商平台中高端价位商品消费总额上升27%(其中阿里中高端价位商品突破1.2万亿元人民币,相当于当年全年中国人境外消费总额);各类线下零售企业规模和特色各异,但2017年都有一个共同的关键动作——“品类优化和品牌调整”;电商的产品和运营人员则普遍感到“年初定的商品类目不适用了”,又需要调整和扩充;再看具体品类,除了我们熟悉的智能马桶盖,阿里的数据2016~2017年新增的高增长品类还有洗碗机、自动平衡车、健身服装、乳胶床垫、加湿器、无人机等,以及生鲜食品、纸质图书和相机,甚至还包括温灸器、花瓶。

影响消费升级的因素有“两短两长”。短期是:居民购买力的增长、丰富的产品供给。长期是:技术革新、更年轻和多元化的消费人群。这些宏观利好,对具体一个企业的影响则是喜忧参半的。一句话就是:消费升级很好,但和你有什么关系?如果消费升级是一个新赛道,凭什么你只能上车而不能下车?

怎么适应新赛道   (更多…)

腾讯没有梦想

腾讯正在丧失产品能力和创业精神,变成一家投资公司。
腾讯没有梦想

腾讯总办,左起:汤道生(SNG)/James(首席战略官)/任宇昕(COO兼IEG MIG OMG)/马化腾(CEO)/刘炽平(总裁)/张小龙(WXG)

腾讯正在丧失产品能力和创业精神,变成一家投资公司。

这家快20岁的公司正在变得功利和短视,他的强项不再是产品业务,而是投资财技 。

3Q大战过后这8年,腾讯刀枪入库马放南山,以流量和资本为核心动能,走上了开放投资道路。但与此同时,公司逐步失去了内部的产品和创新能力,在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断溃败。

腾讯在用一种它自认为最科学的经营方式在经营一家科技公司,在实战中忽视了一家科技企业的核心竞争力应该来自产品创新。即便在腾讯定义为主业务的社交连接和数字内容领域,在算法时代面临头条和抖音的挑战时,也显得非常手足无措无法有效应对。

腾讯主战场遭遇跨界打击

去年时长增长最猛的就是短视频。如按产品占据用户时长来算,未来 TOP20 APP榜单里将只有腾讯系和头条系。

最新的案例是微视。2013年腾讯就推出微视这个短视频产品,但在15年3月即成弃子,团队解散,最终在2017年3月决定关闭,当时抖音日活还不到百万。腾讯肯定没想到去年短视频会大爆发,尽管他们在15年小咖秀火时SNG就推出了同类产品闪咖。

腾讯更没想到的是抖音快手这种“算法+短视频+开放式关系”产品竟然奇袭了他的社交大本营,在腾讯主导了十多年的“熟人通讯+封闭关系”之外打开了一条新路。继QQ每年以亿级用户往下掉之后,朋友圈的人均时长也从去年12月开始忽然暴跌。

表明在对流量的抓取以及对于用户时间的占据,腾讯不再是市场上最能打的那个

腾讯总裁刘炽平年初最常问的问题就是,“我们腾讯短视频怎么做不起来?”其实等到腾讯意识到抖音的崛起,这个时间窗口已经快过去了,然后等到刘炽平意识到威胁开始着手反击,来确定谁来做短视频怎么做,从闪咖到DOV都不行再换微视,把微视复活从OMG调整到SNG,再决定拿出30亿来补贴,时间又过去了三四个月。这时抖音日活已经上亿,用户心智接近定型,结果腾讯抄了个一样的,用抖音的方式狙击抖音。

从过早让出赛道,到滞后进入赛场,腾讯表现出了战略、产品和组织调动上的诸多问题。而在信息流之后,又打赢了短视频战争的这一年,字节跳动(头条)的日活已经超越阿里、百度,成为仅次于腾讯的,中国第二大日活用户公司。 

过去我们常黑腾讯OMG,不懂产品不懂技术没有战略能力。其实如果细看,SNG这几年的业绩也没比OMG好到哪去。更严重的信号是,腾讯这家公司连敏捷反馈的能力都丢了。

市场还有机会,但机会不一定再属于腾讯。

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中国工业设计之父-柳冠中:红点奖专骗中国人钱

清华的教授柳冠中,被誉为中国现代工业设计之父,近期怒斥德国红点设计奖:“这纯粹是骗中国人的钱!”“他一个德国人凭什么定中国好设计!”

奥美数据分析总监王泽蕴:不做无效的营销,从不做无效的用户画像开始

大家好,我是奥美公关数据分析总监王泽蕴。我的本职是数据分析师,数据分析师的使命有两个:

第一是帮助品牌做出决策判断,也就是精准地定位决策;

第二是提高效率,对于品牌来说钱永远是有限的,怎样才能更高效?这是我们努力的方向。

今天咱们聊人群画像,谈三件事:

首先谈一谈为什么要做人群画像?第二件事聊一聊为什么有的人明明花了钱、花了精力,做出来的人群画像却用处不大?最后我们来聊一聊做画像的正确方式应该是怎样的?

一、为什么要做人群画像?

在感情中,为什么男女朋友之间明明相爱,但是还会有矛盾,是因为“我并不真正知道你到底是怎么想的,需要什么?”

在营销领域也是同理,经常甲方认为好的产品卖点,消费者根本不买账,甲方视角和消费者视角其实是两个视角。我们如果不能知道消费者视角的话,效率就会低。

举个例子,一个在B端做得很成熟的空气净化器品牌想迅速在C端市场打响知名度。目前他们已经生产出了针对普通消费者的空气净化器。我问品牌方,这个产品上市之后竞争对手应该是谁?品牌方负责人回答说:我们没有竞争对手。

他为什么会这样说?

因为他们的主推产品是一款专门除甲醛的净化器。他认为,除甲醛这件事情国内没有什么品牌做得比它好,甚至,国内都没有什么品牌在做这样的产品。大家生产的净化器都不是主要除甲醛的,是除PM2.5的,他就觉得这是一个蓝海,国内没有什么人做,自家品牌的技术又这么好,理所当然是没有竞品的。

我问了他一个问题:国内用户真正遇到需要除甲醛问题的时候(买新房或者买新车时),他们是用什么手段解决的?

答案是用绿萝、菠萝,开窗,或者用茶叶沫、咖啡沫。

因此,深思这个问题他不但不应该开心,反而应该伤心,因为假设这个市场是非常成熟的,大家如果已经知道除甲醛用这些简易的方法没有用,就应该花几千块钱买净化器。

品牌如果要胜出,只需要告诉消费者“我的东西物美价廉或者我的效果更好”,大家就会更愿意买。但是现在市场不成熟,需要去说服消费者:不要再花三十块钱买一个绿萝了,应该花三千块钱买我的净化器,这个的教育成本要难得多。

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王者3法则

每个希望成功的商业领导者都会问的几个问题,却几乎没有人能从科学的角度给出可靠的答案:哪些公司值得学习?它们的与众不同之处是什么?我们应该如何效仿它们?

我们运用统计学方法来解答这些缺乏严谨研究的问题,从上千家公司中挑选出几百家长期表现极为突出的公司,作为真正卓越公司的样本。研究结果令我们非常意外:虽然这些公司的作法多种多样,但卓越成绩背后的决策只有三条看似十分简单的法则:

1.品质先于价格:追求产品的差异化,而不是降低价格与对手竞争。

2.收入先于成本:公司的重心是增加收入额,而不是削减成本。

3.没有其他法则:所有必要的改变都必须遵守法则1和2。

研究过程中,我们将业绩突出的公司分为两类:“奇迹者”——资产收益率达到前10%,这通常足以证明其赌运气的可能性很小;“长跑者”——资产收益率排名在20%到40%之间的公司,其持续的良好表现仅源于运气的可能性也不大。我们将这两种公司通称为表现突出者。同时,我们还归纳出第三类公司,即“平庸者”,以供对比。

每个公司都面临这样的选择:通过非价格因素竞争,例如良好的品牌、独特的风格或优质的功能、持久耐用和操作简便;也可以用低价吸引顾客,但只最低限度地满足以上标准。“奇迹者”几乎毫无例外地选择了前一种策略,“平庸者”则往往选择价格竞争,“长跑者”则没有特别倾向于哪一选择。

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79元自助餐如何做到年赚百万?

自助餐最大的秘密:菜品组合的秘密

世界上任何生意想要赚钱,无非是在两方面努力,第一是开源。也就是赚足够多的钱。第二也就是节流,也就是满足足够低成本的采购与综合支出。

自助餐这个生意非常好,好在哪里呢,好在它的开源和节流都是可控的。

咱们先来说开源。

一家自助餐厅采购的原料比其他中餐厅采购的要更标准化,基本自助餐厅菜品每一类供应的需求都是可以控制的相对精准的,无论今天来什么类型的客人,准备的每一类产品都是标准平衡的。

一年四季可能会调整某些菜品,但是大部分情况下,并不是顾客决定吃什么,而是餐厅决定给你吃什么。这样在采购的时候由于是反复可以采购同一类单品,所以向上游的供应链采购时候会更有性价比,这是开源的第一块。

这些生意都是选择用户吃什么,而不是让用户点单,因为每个品类的吃的食物都是固定的。

吃肉的,就是吃烤肉,再多也就不过吃五花肉、培根肉,肥牛肉,肥羊肉。反正万变不离其宗,就是这几个大类的肉。

总之这是自助餐这门生意最巧妙的地方。产品的组合策略对于自助餐厅也是至关重要的。

先来给大家介绍几种有意思的产品组合策略。 曾经帮老板们设计团购方案,一个499套餐可以卖到99,老板算了算还能有20多块利润。 里面都是有很多道道的,众所周知餐厅、KTV厅早些年很多餐厅赚钱靠的是饮料和酒水。

在KTV里一瓶成本3块的啤酒卖你18、28、38你一点脾气也没有,毕竟带着姑娘去KTV喝酒,谁也不想自己想显得小气。

KTV老板想吸引用户过来唱K,就把包厢价格定到很低,然后在团购套餐里主动配上很辣的小吃,但是不给配饮料。

所以,你吃完东西就想喝东西,这样就能在低成本的酒水上赚很多钱。

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李叫兽:用“需求三角”模型破解所有营销难题

需求,才是营销的第一直觉。了解什么是消费者真正的需求,才是这个时代营销的制胜法宝。
李叫兽:用“需求三角”模型破解所有营销难题

什么是营销?

李叫兽想告诉你,什么刷爆朋友圈,打造第一品牌,写营销文案,那都不叫营销。所有的这些方式,都只是营销活动,并非营销本质。这就好像你在度假,别人打电话问你“在干嘛”,你应该说你在度假,而不是说你正坐在一把椅子上。

需求,才是营销的第一直觉。了解什么是消费者真正的需求,才是这个时代营销的制胜法宝。

本文根据李叫兽老师在混沌大学的课程《破解消费者需求密码》整理而成,全文9500字。

今天我来讲一讲营销,正式开始之前,我想先问大家两个问题。

 第一个问题:营销是什么?

我问了身边很多人,常见的答案有这些:

◆ 营销是传播,是利用传播学技巧刷爆朋友圈;

◆ 营销是品牌,是利用媒体力量塑造强势品牌;

◆ 营销是广告,是做高效的推广,比如怎么做好百度的竞价排名;

◆ 营销是文案,是用精彩的文案打动消费者。

第二个问题:营销高手和非高手有什么区别?

我也问了身边的人,常见的答案有这些:

◆ 营销高手点子多;

◆ 营销高手的文案厉害;

◆ 营销高手性格外向;

◆ 营销高手学习新事物的能力强。

这两个问题,就勾勒出了大家对营销的一般性理解。总结起来,营销似乎就是一些聪明人通过一系列高明的技巧,让企业品牌和产品获得高效传播,被消费者广泛知晓并引发消费的活动。

真的是这样吗? (更多…)